在许许多多的茶企中，茶叶店店长都是一个举足轻重的人物，这个重要性不是体现在店长的管理能力，而是体现在对店长卖茶的极度依赖上。通常找到一个“好店长”就能救活一家茶叶店，而走了一个店长也能让茶叶店瞬间败北，茶叶店表现成为店长决定生死的“店长经济”，因而茶企都想方设法去找所谓的“好店长”。

“好店长”能卖出不少茶叶，这是让许多老板暗自高兴的事，但店长凭什么能卖不少茶叶出去?许多企业却是不加研究的。在行业内，一个导购员要成为店长需要的历程不一定是职业生涯的长短，而在于是否有个人关系户的资源积累。因为是店长的关系户资源，这种客户资源也很难成为茶企的资源，一旦店长走人，客户就跟着走，没了这个店长也就没了这一批客户。

因为店长有着拉动销售的立竿见影效果，使许多茶企对“好店长”念念不忘和梦寐以求，企业对店长的寄望也着重于茶叶的销售，而对店长的团队管理能力却不放在重心位置，客观上造成店长只是一个高级推销员，而不是管理人员。

茶叶店的店长卖茶全凭个人人际关系的积累和交际维护，由于客人的千差万别，应付的手段和方法也因人而异，也因此造成茶叶店店长卖茶具有不可复制性，店长自己知道如何卖茶，却无法教会店员如何卖茶，因为要教会的不是卖茶的本身，而是与客人周旋的本事，这种“技巧”对许多年纪小的店员来说，真是一件难以做到的难事，所以店长也没有什么方法可以教会店员成为销售高手。在店长难以起到培训作用的前提下，茶企选择了培训机构，但与培训机构打过交道后茶企发现，那些公式化的说辞并不能起到提升销售业绩的作用。茶叶店最终还是没能逃脱“店长经济”的尴尬。

店长该做什么?首先得明确店长的职位职能，在不同的行业店长是不一样的概念，茶叶店店长一般带着三五人，最多不超过十人的小团队，在茶企的组织架构中应该属于主管级别的岗位，也算是企业的管理人员。那么，一个企业的管理者要做的事无疑是帮助团队员工的成长，提升团队的战斗力。就茶叶店的店长现状而言，茶企放手让店长独当一面还是为时过早，把茶叶店的命运寄托在店长个人身上的做法也过于短视，甚至茶叶店的销售依赖于“导购”这种方式都是对茶企极为不利的。许孙鑫发表了《削弱导购员的职能让门店业绩提升》一文，指出了门店销售业绩提升应该靠企业打造模式入手，形成可复制的模式才有利于茶叶店的销售业绩持久提升。

茶企在对待店长定位问题上，应该从注重店长卖茶向注重店长管理团队转变，把店长培养成一个企业管理团队中的一员，其作用远远大于店长卖茶。对此，福建南方佳木日前推出店长培训计划就很有针对性，计划中体现出门店模式的转变和店长职能的转变，对店长的要求不局限于是否卖茶高手，而在于是否具有一定的管理能力，是否具备培养的价值。现实中许多茶叶店的店长除了自己知道如何卖茶以外，对店员的带领和驾驭能力却是极不擅长的，这样的店长就难以为茶企对出一支有集体战斗力的销售团队。据南方佳木茶叶公司人力资源相关人士介绍，对茶叶店店长自身的选用有着多方面的考核标准，如个人素养、表达能力与表达方式、帮助他人的能力、对上司下属和同事的关系处理、解决问题能力等都作为岗位技能要求，一个店长能够把说不清楚的问题说清楚，能够把复杂的问题简单化表达都是一个管理者需要具备的基本能力。把销售技巧淡化，用客户需求为目标进行理念式培训，只有简单的方法才是有效的方法。