2007年春，云南普洱茶集团总裁郑炳基先生接受了中央电视台2套经济频道《财富故事会》栏目的采访，说起了他收购普洱茶集团的一段故事。

　　2004年的秋天，香港长泰集团董事长郑炳基先生在昆明阳光高尔夫球场挥杆之余，和朋友闲聊时无意听到一条信息，云南普洱茶厂正在改制。17岁就开始在在商界打拼的郑炳基先生立刻联想到正在席卷香港、台湾市场的普洱茶热，敏锐地嗅出了其中的商机。

　　同年10月10日，郑炳基先生来到普洱县，仔细考察了茶厂和基地，受到当地政府真诚、热情的接待，当天就签下了收购协议书。13天后，他以2100万元的价格正式签订了收购合同。收购后的普洱茶厂随后注册为省级企业；随后是3000多万元的资金注入；对6个生产基地进行整理，改建了原有的厂房。为了适应公司快速的发展，并更名为：云南普洱茶（集团）有限公司。

　　对于这样的大手笔运作， 有的朋友说这样太冲动了，但从未做过茶叶生意的郑炳基自有主张：普洱茶厂是云南历史上普洱茶生产企业的“四大家”之一，可追溯至雍正七年的贡茶厂，有着悠久的历史渊源，又拥有自己的茶园基地，虽然当时茶厂因经营不善，生产状况并不太好，很多职工都离开了工作岗位，6座茶山的茶农温饱也存在问题，茶农的孩子就读无校，凭着对社会的责任感，对普洱茶产业独特的洞察力和市场准备判断力的他似乎预见了普洱茶辉煌产业的今天，果断地一头扎进了普洱茶这个行业。

　　收购后郑炳基先生做的第一件事，就是重建茶厂基地。当时茶园基地的茶农大量流失，为了尽快把有着良好基础条件但管理不善的茶园建立起来，郑炳基先生派人到外地聘请有经验的茶农，用专车把他们接到普洱县来，帮他们盖好住房让他们安心在茶园工作。在科学种植方面，与北京绿色太阳零农残研究院合作，充分利用现代科学方法与手段，打造零农残产品基地。为了有效控制茶叶的有机物含量，他还鼓励茶农养猪积蓄农家肥用于茶园施肥，并出资为农户兴建沼气池，不但解决了茶农日常燃料之需，减少林木砍伐保护生态环境，还向茶园提供有机肥料，建立生态茶园。为了茶农在基地安居乐业提供充分的保障，公司出资在每一所基地都兴建了学校。从改制收购至2006年年底，云南普洱茶集团茶场茶农人均年收入从当初的不到3000元到今天的近万元，有的茶农收入高达2万元，茶农的生活水平有了很大的提高，茶叶成了当地经济收入的主要来源，而如今管理精良的茶园已经是“普秀”牌优质普洱茶的有力保障。

　　其次就是厂区改造和公司管理。由于改制前企业经营不善，在收购初期只有19名工人，大量管理、技术人员外流，原来的职工大多是做生产操作工作的，缺乏现代管理的理念，习惯了国营企业的工作方式，而且生产线落后，年产量比较低。由于这众多的原因，在改制初期就遇到了难题，就是考虑如何以员工最能接受的方式来转变他们固有的工作方式和理念，改进落后的生产工艺，发酵技术及基地的管理。包括当地的政府和公司原有的老职工在内的许多人都对这位外来的老总揣测不安，大家奋斗了近20年的老单位，难道他真的能够带领公司走向一个崭新的天地？怀着些许疑惑，些许复杂的心情，大家半信半疑地跟着这位老总干了起来。在这困难重重之下，郑炳基先生决定引进先进的现代化管理模式，从沿海地带引进了一批优秀的管理人才，并用高薪把流失的技术人员请回公司，组织专门的技术调研小组， 到各大茶厂考察学习，和国内外著名的茶叶设备制造生产厂家联系，并组织生产工人学习最新的技术。在较短的时间内就新建了一栋与国际生产标准和质量标准接轨的三层新厂房，在郑炳基先生的领导下，事实证明了在先进的管理模式，雄厚资金的注入，先进的管理水平，及郑炳基先生令人敬畏的人格魅力下，公司管理团队和一线生产员工、茶农在很短的时间里就以其为核心产生了巨大的凝聚力，改变了老厂风貌和工作氛围。产量从改制前的300多吨一跃达到了现在的3000多吨，产品也从改制前的40多个，发展到现在的200多个品种，其中“普秀”牌金芽贡品、宫廷普洱茶、板山毫峰、普洱玉芽茶等不少产品都获得了国家级，省级金奖、银奖、名优奖。公司特制的19.9公斤的金瓜贡茶更是赠与人民大会堂、钓鱼台国宾馆、国家民委等六个国家重要部门作为珍藏之用。员工观念的转变，公司的管理，生产线技术的改进及产品的开发都有了质的飞跃，公司步入了现代化的管理。